История Siemens — это не один конкретный крах, а скорее череда серьезных кризисов, которые компания переживала на протяжении последних десятилетий. Эти потрясения были вызваны как внешними экономическими факторами, так и внутренними управленческими ошибками и коррупционными скандалами. Немецкий гигант неоднократно оказывался на грани, но каждый раз находил в себе силы для реструктуризации и возвращения к прибыли.
Основные кризисы Siemens можно разделить на несколько ключевых этапов:
💸 Финансовые потери и неверные технологические прогнозы

• Кризис полупроводникового производства (1998 год): Один из ранних ударов пришелся на завод Siemens по выпуску микросхем памяти в Англии. Из-за мирового кризиса перепроизводства и агрессивного демпинга со стороны азиатских, особенно корейских, конкурентов предприятие оказалось под угрозой закрытия. Убытки завода составили 45% от общих потерь концерна за 1998 год, которые превысили 1 млрд немецких марок.
• Технологическая слепота (начало 2000-х): Самый поучительный урок компания получила в телекоммуникационном секторе. Siemens продолжал развивать и продвигать технологию с традиционной коммутацией каналов, гарантирующую высокое качество голосовой связи, но полностью упустил из виду развитие интернет-технологий (VoIP). Руководство отвергло идеи будущих основателей Cisco, посчитав их бесперспективными. Результат оказался катастрофическим: к 2006 году подразделение Com, приносившее миллиардные прибыли, было фактически обанкрочено, 53 000 сотрудников потеряли работу, а сам бизнес был продан Nokia.

🔥 Коррупционный скандал и смена руководства (2006-2007)
Этот период стал, пожалуй, самым темным в истории Siemens и привел к тектоническим сдвигам в руководстве.

• Грандиозный коррупционный скандал: Вскрылись факты систематического подкупа чиновников в разных странах для получения выгодных контрактов. Это привело к огромным штрафам в США и Германии и нанесло серьезный урон репутации компании.
• Отставка Клауса Кляйнфельда: В 2007 году, на фоне скандала, Наблюдательный совет, в который входили топ-менеджеры Deutsche Bank и ThyssenKrupp, фактически организовал "путч" против тогдашнего CEO Клауса Кляйнфельда. Ему пришлось уйти в отставку, несмотря на то, что прямых доказательств его причастности к коррупции не было.
• Приход "аутсайдера" Петера Лёшера: Для "зачистки" компании впервые в истории был приглашен руководитель со стороны — Петер Лёшер из Merck. Ему предстояло не только бороться с последствиями скандала, но и проводить масштабную реструктуризацию, включая сокращение более 16 тысяч рабочих мест.

📉 Чередa неудач и уход Лёшера (2008-2013)
Петер Лёшер, начавший с оптимизма, столкнулся с чередой операционных и финансовых проблем, которые в итоге стоили ему кресла.

• Убытки и кризис 2008 года: В 2008 году компания показала квартальные убытки в размере €2,42 млрд, отчасти связанные с расходами на урегулирование коррупционного скандала и продажей подразделений. Чуть ранее, в марте того же года, акции Siemens упали на 17% из-за неожиданного предупреждения о снижении прибыли, вызванного задержками проектов, особенно в энергетическом секторе.
• Провал солнечной энергетики: Инвестиции в солнечную энергетику оказались крайне неудачными. Покупка компании Solel, зависевшей от госсубсидий, которые позже были отменены, принесла убытки в размере €606 млн только за 2011-2012 годы.
• Технические просчеты: Компания столкнулась с многомиллионными убытками из-за технических проблем с ветрогенераторами в США (ремонт обошелся в €100 млн) и задержками поставок скоростных поездов ICE для Deutsche Bahn более чем на год.
• Отставка Лёшера (2013): После очередного, шестого по счету, предупреждения о невыполнении планов по прибыли, Лёшер был отправлен в отставку в ходе хорошо спланированной операции Наблюдательного совета. Его место занял "человек Siemens" Йо Кезер, который тут же заявил, что компания не в кризисе, хотя всем было очевидно обратное.

🌍 Современные вызовы: уход из России (2022-2023)
Новейшая история также добавила статью расходов. В 2022 году Siemens принял решение покинуть российский рынок, где проработал 170 лет. Это привело к потере €600 млн, которые понесло дочернее предприятие Siemens Mobility из-за сворачивания контрактов, включая обслуживание поездов "Сапсан" и "Ласточка".
Несмотря на все эти потрясения — технологические ошибки, коррупцию, управленческие "путчи" и геополитические риски — Siemens продолжает оставаться одним из флагманов мировой промышленности. История компании доказывает, что даже самые серьезные кризисы можно пережить, если вовремя признавать ошибки и быть готовым к радикальным переменам.

История краха Sony Ericsson: Брачный контракт по расчетуПролог: Два неудачника находят друг друга (2001)
К 2001 году и Sony, и Ericsson оказались в глубокой заднице, но по разным причинам.
Ericsson была одним из пионеров мобильной связи. В 2000 году компания занимала 10% мирового рынка и входила в тройку лидеров . Но судьба нанесла два сокрушительных удара:

1. Пожар на фабрике Philips в Нью-Мексико (17 марта 2000 года). Молния ударила в здание, сгорели цеха по производству чипов . Nokia, узнав о проблеме, мгновенно переключилась на других поставщиков и потеряла всего месяц. Ericsson же проявила "лояльность" и ждала, пока Philips восстановит производство. В итоге компания потеряла полгода и $400 млн из-за отсутствия компонентов .
2. Падение доли рынка. К 2001 году доля Ericsson сократилась до 7% и продолжала падать. Компания несла убытки и отчаянно искала выход .

Sony к тому моменту тоже не блистала на мобильном рынке. Ее доля составляла менее 1%, склады были завалены непроданными аппаратами . Телефоны Sony были красивыми, но технически сырыми — например, флагман Z5 с культовым колесиком JogDial терял звонки, а качество связи было ужасным .
1 октября 2001 года две компании объединили усилия, создав совместное предприятие Sony Ericsson Mobile Communications. Штаб-квартира открылась в Лондоне, штат — 3500 человек . Схема была простой: Ericsson отвечала за инженерию и спецификации, Sony — за дизайн и маркетинг .
Глава 1: Трудное детство и угрозы развода (2001-2003)
Первые годы совместной жизни напоминали классическую семейную терапию. Ericsson не верила в будущее "ребенка" и публично грозилась прекратить финансирование. В 2002 году CEO Ericsson Курт Хеллстром заявил, что если Sony Ericsson не покажет прибыль в ближайшие два квартала, они выйдут из игры . Sony публично обещала продолжать финансировать проект, но осадок остался .
Первый значимый продукт — Ericsson T68 — был разработан еще до слияния. Это был революционный аппарат: цветной экран (256 цветов!), Bluetooth, soft-touch пластик . Но настоящий прорыв случился в 2003 году с выходом Sony Ericsson T610.
T610 стал культовым телефоном. Стильный металлический корпус, качественная камера, удобный джойстик — это был первый продукт, где магия Sony (дизайн) соединилась с инженерией Ericsson . Компания нащупала золотую жилу.
Глава 2: Золотой век (2004-2007)
Sony Ericsson нашла свою нишу, удачно оседлав две волны: мобильную фотографию и музыку. Компания сделала гениальный маркетинговый ход — использовала легендарные бренды Sony:

• Walkman (2005) — музыкальные телефоны. Первая модель W800 стала хитом .
• Cyber-shot — телефоны с качественными камерами. K750, а позже K800 с ксеноновой вспышкой задавали стандарты мобильной фотографии .

Компания жила в сказке. Дефицит самых ходовых моделей, высокая средняя цена, обожание фанатов, продажи сами себя делали . В 2006-2007 годах Sony Ericsson была крепким середняком, удерживаясь в топ-5 производителей . В России компания чувствовала себя особенно хорошо, занимая третье место по значимости рынка .
Глава 3: Первая трещина — корпоративный переворот (2007)
Именно на пике успеха созрели семена будущего краха. Внутри компании развернулась невидимая миру корпоративная война.
Инженеры Sony Ericsson, вдохновленные успехом, начали разработку игровых телефонов. Логика была железной: мобильный гейминг — следующая большая ниша. Руководство видело в этом будущее.
Когда об этом узнали в головном офисе Sony, началась истерика. В Sony потребовали немедленно прекратить разработки, так как игровой телефон мог создать конкуренцию портативной консоли Sony PlayStation Portable (PSP) . Доводы о том, что если не они, то это сделают другие, игнорировались.
В Sony решили, что дочку надо жестко контролировать. Менеджеры, делегированные Sony в совместное предприятие, начали системную борьбу за власть: саботировали решения, оспаривали стратегию, "душили" инициативы, которые могли навредить интересам Sony .
В сентябре 2007 года CEO Sony Ericsson Майлс Флинт, который слишком близко принял идеи развития компании и стал слишком инновационным, "по собственному желанию" покинул пост . Это была чистая победа "духа Sony". Именно с этого момента, как отмечают аналитики, началась долгая дорога вниз .
Глава 4: Симптомы болезни (2007-2008)
Пока шли корпоративные войны, рынок менялся. В 2007 году вышел iPhone. В Sony Ericsson на это не обратили должного внимания .
Но проблемы накапливались и внутри:

1. Ценовой люфт. Sony Ericsson подняла ценовой диапазон всех моделей на €50. Если наследник модели 2006 года стоил €250, то в 2007-м — уже €300 . Телефоны Sony Ericsson внезапно оказались на одной полке с Nokia, но бренд Sony воспринимался массовым потребителем хуже, чем финский гигант .
2. Затоваривание складов. В конце 2007 года компания в 1,5 раза превысила реальные потребности рынка, пытаясь выполнить планы продаж и получить бонусы. Склады партнеров забились товаром, который никто не покупал .
3. Задержки новинок. Выход новых моделей постоянно откладывался .
4. Российский прогноз-фантастика. На фоне стагнирующего рынка (прогноз на 2008 год — 32 млн телефонов) менеджмент Sony Ericsson в России спрогнозировал рост собственных продаж на треть — с 6 до 8,4 млн штук. Под этот прогноз были заложены огромные рекламные бюджеты, а когда реальность наступила, пришлось судорожно их резать .

Глава 5: Агония и стратегические ошибки (2008-2010)
К 2008 году Sony Ericsson вошла в пике. Во втором квартале 2009 года компания зафиксировала убыток в четвертый раз подряд — €213 млн. Продажи рухнули на 43% год к году (с 24,4 млн до 13,8 млн телефонов) . Доля рынка сократилась с 6% до 5% .
Компания лихорадочно искала спасение:

• Ошибка с платформой. Sony Ericsson долгое время делала ставку на UIQ (Symbian). Когда стало ясно, что платформа умирает, компания метнулась в сторону Windows Mobile. В 2008 году был анонсирован Xperia X1 на Windows Mobile — гордый жест в сторону Microsoft .
• Опоздание с Android. Если бы Sony Ericsson подождала год и вошла в число первых адептов Android, судьба могла сложиться иначе. Но первые смартфоны на Android (Xperia X10) компания представила только в 2010 году, став "одним из десятков" производителей . Xperia X10 с его революционной "Infinite Button" (бесконечной кнопкой, связывающей контакты, сообщения и соцсети) получился неплохим, но время было упущено .
• Провальные тренды. Пытаясь повторить успех Walkman, компания метнулась в новые ниши: экологичные телефоны GreenHeart и игровой Xperia Play. Ни то, ни другое не выстрелило. GreenHeart получил овации от Гринписа и ноль от покупателей. Xperia Play ("игрофон" с выдвижным геймпадом) вызвал лишь сдержанный интерес .

Глава 6: Развод и девичья фамилия (2011-2012)
К 2011 году стало очевидно: брак себя изжил. Продажи падали, убытки росли, синергия исчезла.
27 октября 2011 года Sony объявила о выкупе 50% доли Ericsson за €1,05 млрд . Для Ericsson это означало окончательный уход с потребительского рынка мобильных телефонов, на котором компания работала десятилетиями. Шведский гигант решил сосредоточиться на телекоммуникационном оборудовании .
16 февраля 2012 года Sony Ericsson официально прекратил существование, превратившись в Sony Mobile Communications . Sony получила полный контроль, доступ к патентному портфелю и возможность встраивать смартфоны в свою экосистему (PlayStation Certified, интеграция с телевизорами и камерами) .
Эпилог: Жизнь после смерти (2012-2025)
Sony Mobile так и не смогла вернуть былую славу. Подразделение из года в год генерировало убытки.

• 2014 год: Sony зафиксировала операционный убыток в мобильном подразделении в размере $1,6 млрд за один квартал. Прогноз продаж был понижен с 50 млн до 41 млн аппаратов. Глава Sony Mobile был уволен .
• 2018 год: Доля Sony на мировом рынке смартфонов упала ниже 1% .
• 2019 год: Sony объявила о закрытии мобильного подразделения как отдельной структуры, интегрировав его в Electronics Products & Solutions. Закрыт завод в Пекине, сокращено 2000 сотрудников (50% штата) . Флагман Xperia XZ2 Premium стоил $1000 при толщине 12 мм и весе 236 граммов, проигрывая конкурентам по всем фронтам .
• 2025 год: Российское подразделение «Сони мобайл коммьюникейшнз рус» ликвидировано окончательно 11 августа 2025 года .

Почему умер Sony Ericsson: Диагноз

1. Корпоративная война. Убийство инноваций внутри компании менеджерами Sony, боявшимися конкуренции с собственными продуктами (PSP) .
2. Опоздание с Android. Роковой выбор Windows Mobile в критический момент и выход на Android, когда поезд ушел .
3. Ценовая гордыня. Компания считала, что бренд Sony позволит держать цены выше конкурентов, но рынок не согласился .
4. Плохое планирование. Хроническое затоваривание складов и неадекватные прогнозы, разрушавшие отношения с партнерами .
5. Клиническая глухота. Неспособность вовремя увидеть угрозу от iPhone и изменение потребительских предпочтений .

Sony Ericsson умер не от того, что делал плохие продукты. Он умер от внутренних распрей, стратегической слепоты и неспособности вовремя признать, что мир изменился.

История BlackBerry — это, пожалуй, один из самых драматичных и поучительных сюжетов в истории технологий. Это история о том, как компания, бывшая символом статуса и надежности, владевшая более 40% рынка США, исчезла с него за считаные годы, не сумев пережить встречу с iPhone и Android .
Путь BlackBerry (изначально — Research In Motion, RIM) можно разделить на три ключевых этапа: стремительный взлет, ослепление успехом и катастрофическое падение.
🚀 Взлет: Как «BlackBerr» покорила мир
История успеха BlackBerry началась с умения решать конкретную задачу. Основатели компании Майк Лазаридис и Дуглас Фрежин сделали ставку на корпоративных клиентов и их потребность в постоянной связи.

• Ключевая инновация: В конце 1990-х RIM предложила технологию push-email — доставка писем на устройство происходила мгновенно, без необходимости проверять почту вручную. Для бизнесменов это стало революцией .
• QWERTY-клавиатура: Физическая клавиатура делала набор длинных писем и отчетов быстрым и удобным. Это стало визитной карточкой бренда .
• Символ статуса: После терактов 11 сентября 2001 года, когда сотовые сети Нью-Йорка оказались перегружены, устройства BlackBerry на базе защищенной сети Mobitex продолжали работать. Это укрепило их репутацию надежного инструмента для спецслужб, правительства и крупного бизнеса .
• Пик могущества: К 2008 году акции компании достигли исторического максимума в $147, а в январе 2010 года BlackBerry занимала 43% рынка смартфонов США, имея 41 миллион подписчиков по всему миру .

🧐 Ослепление: Почему не заметили угрозу
В 2007 году Стив Джобс представил iPhone. В RIM на это посмотрели свысока, назвав устройство не более чем "игрушкой" для молодежи. Генеральный директор Майк Лазаридис откровенно смеялся над сенсорным экраном: "Я не могу и не буду писать на куске стекла" .

• Ошибка в оценке конкурента: В BlackBerry искренне верили, что их ниша — серьезный бизнес-сегмент — останется с ними навсегда. Они не поняли, что iPhone изменил само понятие "смартфон", превратив его из рабочего инструмента в центр развлечений, навигации и общения для всех .
• Устаревшая экосистема: Пока Apple и Google развивали App Store и Android Market с тысячами приложений, BlackBerry оставалась с закрытой системой и слабой поддержкой разработчиков. Даже культовый мессенджер BBM (BlackBerry Messenger) компания держала эксклюзивом для своих устройств вплоть до 2013 года, когда рынок уже был поделен WhatsApp и другими .

📉 Падение: Фатальные ошибки
Когда стало ясно, что тренд на сенсорные экраны игнорировать нельзя, RIM начала судорожно догонять уходящий поезд, совершая одну ошибку за другой.

• Провал "сенсорного" ответа: В 2008 году вышла BlackBerry Storm — первый тачфон компании. Устройство получилось сырым, с ужасным интерфейсом и глюками. Вдобавок, в нем по какой-то причине отсутствовал Wi-Fi. Пользователи и пресса его разгромили .
• Проблемы с качеством: Стремясь сократить издержки, компания под руководством Джима Балсилли перенесла производство в Китай. Это привело к падению качества устройств, что для бренда, девизом которого была надежность, стало катастрофой .
• Катастрофа с PlayBook: Планшет BlackBerry PlayBook, вышедший в 2011 году, должен был стать конкурентом iPad. Но из-за спешки он поступил в продажу с "сырой" операционной системой и даже без встроенного почтового клиента, что для BlackBerry было нонсенсом .
• Крах в сервисе: В октябре 2011 года произошла глобальная авария: сервисы BlackBerry по всему миру не работали несколько дней. Это окончательно подорвало доверие пользователей и бизнеса .
• Смена лидеров: В январе 2012 года основатели компании Майк Лазаридис и Джим Балсилли ушли в отставку. Корабль остался без капитанов .

🏁 Финал: Попытка спастись и перерождение
К 2013 году доля BlackBerry на рынке США рухнула до 2-3% . Попытки исправить ситуацию были отчаянными, но запоздалыми.

• BlackBerry 10: Новая операционная система вышла в 2013 году, но было уже слишком поздно. Разработчики просто не хотели писать под нее приложения — аудитория была слишком мала .
• Переход на Android: В 2015 году вышел BlackBerry Priv — первый смартфон компании на Android. Но и он не спас ситуацию: продажи были мизерными .
• Конец производства: В 2016 году BlackBerry официально объявила о прекращении самостоятельного выпуска смартфонов. Производство было отдано на аутсорсинг партнерам (например, TCL), но и те в итоге свернули его к 2020 году .

💡 Что осталось?
BlackBerry не исчезла совсем. Компания переориентировалась на разработку программного обеспечения для кибербезопасности и систем для "интернета вещей" (IoT) .
Но для мира гаджетов BlackBerry умерла. Ее история стала хрестоматийным примером того, как высокомерие успешной компании, неспособность вовремя увидеть перемены и отказ от борьбы за пользователя могут уничтожить даже самого могущественного игрока. В 2023 году вышел фильм "Кто убил BlackBerry", запечатлевший эту драмуменам.

Путь от короля аркад до мудрого издателяВведение: Кто такая Sega?

Имя Sega вызывает у геймеров со стажем волну ностальгии. Это бренд, неразрывно связанный с эпохой расцвета видеоигр, ожесточенных «консольных войн» и целым рядом культовых персонажей . Сегодня Sega известна в первую очередь как крупный разработчик и издатель игр (Sonic, Yakuza (Like a Dragon), Total War, Persona), а не производитель консолей . Но как компания с такой богатой историей прошла путь от пионера аркадных автоматов до одного из лидеров рынка игрового ПО, пережив сокрушительное поражение в «железных» войнах?
Само название SEGA — это аббревиатура от Service Games . Компания была основана в 1940 году в США для производства игровых автоматов для американских солдат, а в 1950-х главный офис перенесли в Токио . В 1966 году Sega выпустила мировой хит — аркадный автомат Periscope (в СССР известный как «Морской бой») . К началу 1980-х Sega вошла в пятерку ведущих производителей аркадных игр в США с доходом более $214 млн, выпустив такие хиты, как Frogger и Zaxxon (первая игра с изометрической графикой) .
Часть 1: Восхождение и триумф (1983–1994)
Когда рынок аркадных игр начал падать, Sega приняла судьбоносное решение: выйти на рынок домашних консолей . В 1983 году, в один день с Nintendo Famicom, в Японии вышла первая приставка Sega — SG-1000 . Продажи составили 160 тысяч экземпляров, но кризис индустрии 1983 года не позволил ей стать хитом .
В 1985 году вышла Sega Master System (в Японии Mark III). Несмотря на техническое превосходство над NES, в США и Японии она провалилась — Nintendo доминировала с долей рынка более 90% . Однако Master System неожиданно стала хитом в Европе и Бразилии (продано около 6.8 млн в Европе, а в Бразилии её продают до сих пор) .
Настоящий прорыв случился в 1988 году с выходом 16-битной консоли Sega Mega Drive (в США — Sega Genesis) . Это было прямое и успешное противостояние Nintendo. Агрессивный маркетинг (слоган «Genesis does what Nintendon't») и появление талисмана — сверхзвукового ежа Соника — закрепили успех . К началу 90-х Sega чувствовала себя королем. Mega Drive разошлась тиражом около 40 млн экземпляров, а в Европе она даже опередила SNES по продажам .
В 1990 году Sega выпустила портативную консоль Sega Game Gear — цветной экран и подсветка против черно-белого Game Boy. Но 6 батареек на 4 часа игры против 30 часов у конкурента решили исход: Game Gear продалась тиражом 11 млн против 118 млн у Game Boy .
Часть 2: Первые трещины — фатальные ошибки (1991–1995)
Именно на пике успеха начали проявляться первые стратегические просчеты. Sega решила продлить жизнь Mega Drive с помощью дорогих и спорных дополнений:

• Sega CD (Mega-CD) — дисковый привод за $299 (дороже самой консоли). Игр мало, качество сомнительное, FMV-ролики скучные. Продажи слабые .
• Sega 32X — «надстройка» для 32-битной графики, требовавшая подключения к Genesis и Sega CD одновременно . Продано всего 665 тысяч экземпляров .

Эти устройства фрагментировали рынок, бесили разработчиков и подрывали доверие игроков. Вскоре Sega бросила и эти аддоны, и саму Mega Drive, оставив купивших дополнения пользователей ни с чем .
Часть 3: Катастрофа — Sega Saturn (1994–1998)
Следующая консоль, Sega Saturn, должна была вернуть лидерство, но стала одним из главных провалов в истории .
Узнав о разработке Sony PlayStation, руководство Sega запаниковало и добавило в архитектуру Saturn второй центральный процессор . В результате консоль получилась мощной, но чудовищно сложной для разработчиков: девять процессоров, сложнейшее параллельное программирование на ассемблере, два типа памяти (быстрая и медленная). Большинство студий просто отказывались с этим работать или использовали только один процессор .
Sony на E3 1995 года объявила цену PlayStation — $299. А Sega of America в тот же день объявила, что Saturn уже поступила в продажу по цене $399 (внезапный «теневой запуск» с ограниченным количеством магазинов). Это взбесило крупные сети ритейлеров, которые отказались продавать консоль . Saturn имел слабую библиотеку игр, потерял поддержку ключевых издателей (EA ушла к Sony) и был разгромлен PlayStation .
Часть 4: Последняя надежда — Dreamcast (1998–2001)
К 1998 году Sega была в тяжелейшем финансовом положении. После пяти лет падения прибыли компания понесла первые убытки в $270 млн . Последней попыткой стала консоль Sega Dreamcast, выпущенная в 1998 году в Японии и в 1999-м в США.
Dreamcast была консолью, опередившей время:

• Встроенный модем для онлайн-игр (первая консоль с этим) .
• Инновационная карта памяти VMU с собственным экранчиком .
• Отличная графика (чип PowerVR) и сильная стартовая линейка: Soulcalibur, Crazy Taxi, Sonic Adventure .
• Цена всего $199 — значительно дешевле конкурентов .
• Операционная система Windows CE от Microsoft с поддержкой DirectX, что облегчало портирование игр с ПК .

Первые партии разлетались мгновенно. Казалось, Sega возвращается. Но груз прошлых ошибок был слишком тяжел :

1. Отсутствие доверия. И零售商ы, и разработчики, и игроки помнили провалы с 32X и Saturn. Крупные издатели, включая Electronic Arts, отказались поддерживать платформу .
2. Финансовое истощение. У Sega просто не было денег, чтобы финансировать разработку игр и покрывать убытки от производства консолей долгое время .
3. Пиратство. Игры для Dreamcast было легко копировать на обычные CD-диски, что убивало прибыль от софта .
4. Тень PlayStation 2. Анонс PS2 с DVD-плеером и невероятным хайпом заставил многих игроков ждать "следующее поколение" .

Даже имея фору в полтора года перед конкурентами, Dreamcast не смогла набрать критическую массу. В январе 2001 года Sega объявила о прекращении производства Dreamcast и уходе с рынка консолей. Компания понесла убытки в размере более 35 млрд иен (около $270 млн) только в 1998 году, а общие затраты на разработку Dreamcast и маркетинг оценивались в $300-380 млн .
Часть 5: Перерождение — «Софтверная» компания (2001 — наше время)
Решение уйти с рынка «железа» и сосредоточиться на разработке и издании игр для платформ бывших конкурентов (PlayStation, Xbox, Nintendo, PC) оказалось спасительным .
Sega грамотно распорядилась своим наследием и совершила несколько ключевых приобретений:

• Creative Assembly (серия Total War) .
• Sports Interactive (Football Manager) .
• Atlus (культовые Persona и Shin Megami Tensei) .

Сегодня Sega Sammy Holdings — один из крупнейших и стабильных игроков мирового рынка видеоигр . Компания, начинавшая с механических аттракционов, ставшая иконой консольных войн, пережила болезненный крах и заново обрела себя в качестве ведущего разработчика и издателя.
Заключение: Уроки истории
Путь Sega — это уникальная история трансформации. Это доказательство того, что даже самые серьезные ошибки (фрагментация рынка, сложная архитектура, потеря доверия партнеров) могут быть пережиты, если есть воля и стратегия для полной перестройки бизнеса. Sega не умерла — она просто сменила поле битвы и продолжает радовать нас отличными играми